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闪电购 CEO 王永森:从生鲜市场崛起看零售行业的大变局

时间:2018年11月10日 信息来源:西盟科技资讯 作者:佚名 【字体:

  仿佛一夜之间,生鲜成了整个零售行业中,最具生命力的一个词,甚至,诸如生鲜传奇、鲜丰水果等生鲜连锁店的横空出世,让很多实体零售巨头也相较黯然。

    生鲜行业的春天似乎正在到来,和众多零售企业试图“All in”生鲜品类,在供应链、门店进行发力不同的是,闪电购创始人、CEO王永森更看好线上的机会,他觉得生鲜市场火热的背后,更深层的逻辑是消费者的变化,现在行业中大多数人所了解的还只是冰山一角。

    11月7日,在由启领商学院发起的生鲜研讨会上。王永森受邀出席并作出精彩分享。以生鲜为代表的实体零售行业变革的本质是什么?未来的逻辑是什么?跟随王永森的这次分享,我们或许可以略窥一二。
 
闪电购 CEO 王永森:从生鲜市场崛起看零售行业的大变局
闪电购创始人、CEO王永森

    线上生鲜市场崛起,标准化带动经营能力全面提升

    这两年生鲜在零售市场突然火了起来,王永森分析,这背后其实是消费者习惯的变化,在传统零售企业的商品中,日化、粮油这些商品的销售,遭到了电商平台的分流。但是生鲜商品,对于消费场景和即时性上有着特殊要求,自然就成为了实体商超发力新零售,拓展到家业务的主打品类。

    他给到一组数据:在零售行业,生鲜在线上的销售占比在40%-45%,远远高于其他品类。从流量思维的角度来看,生鲜是一个吸客引流的重要品类,更重要的是,生鲜商品是强粘性品类,对家庭式消费及消费频次有明显的提升。

    根据闪电购全渠道中台上统计的数据,生鲜商品能让用户的月复购次数能增加1-1.5次,这对于零售企业来说,价值无疑是巨大的,通过粘性品类的打造,提升销售额、提升消费者的品牌认知和忠诚度。

    在这个过程中,为了满足线上业务要求,零售企业需要将生鲜商品实现标准化,来带动生鲜经营能力的全面提升。王永森指出,生鲜标准化的本质就是非标类的商品数字化,是线上业务基础的搭建。同时,生鲜的标准化还会给零售企业带来三个好处:改善门店的形象,提高消费者对于品牌的认知;减少门店购买时,因商品挑选而产生的损耗,提升经营的毛利;倒逼供应链升级,提高供应链的效率,降低损耗和加价率。

    零售市场的新局面,消费者驱动零售变革

    市场的变化,往往会直接体现在从业者所关注的事情上。在月初的中国全零售大会上,王永森观察到,最受零售企业关注的三个论坛,不再是门店的经营、供应链的改造,而是生鲜、技术和营销主题的论坛,在这三个主题的背后,指向的正是消费者的变化。

    “时代在变化,变化的速度远远超过企业的变化”,王永森表示,很多传统零售门店的布置,人员的管理,为消费者提供的服务与十年前几乎一成不变,然而消费者却变化了很多,他们见的更多了,选择更多了,对于服务也变得更加挑剔了。

    “没有一个企业能做到所有的事都在掌控,所以,我们要抓住的不是商品,而是要抓住消费者。”王永森认为,在这个市场中,没有一个企业是安全的,所有的零售变革都是被消费者逼出来的,所有的技术、供应链、会员体系的升级,背后其实都是用户的消费需求所驱动的。

    这也可以解释,为什么生鲜店是当下最具竞争力的业态。相比其他的传统线下业态,生鲜店往往扎根在社区之中,距离消费者最近,对于用户服务体验的响应最为及时,同时,作为一种年轻的新业态,生鲜店在门店设计、技术和营销方式上的创新也更为大胆。

    当然,传统超市超市中,也不乏这样的企业。以浙江的诸暨一百超市为例,闪电购帮助其打造了小程序,并以此为依托,把秒杀、预售、团购等互联网上最好用的营销工具带入了门店。过去杨梅一直是线上从来不会售卖的商品,很重要的一个原因就是保质期短,损耗大,而在今年的杨梅季,诸暨一百通过小程序,在线上发起杨梅预售,以销定采,大幅降低了商品的损耗,给门店带来新的增长。

    王永森预测,不久的将来,有很多的零售企业会因为对于用户服务体验响应的不及时而被淘汰,而淘汰他们的不是同行,不是竞争对手,而是消费者本身。

    新零售本质是能力建设,找到路径是关键

    新零售,数字化,线上线下一体化,这些词汇过去在零售企业看来都是概念,但是经过这两年的市场教育,很多企业都在起步往前走了,因此遇到了新的问题。王永森谈到:“在与零售企业接触的过程中,很多企业的老总,高层会跑过来提出很多问题,线上怎么做?供应链怎么改造,会员系统怎么升级?”

    在他看来,零售企业首先要想清楚的是,解决了这个问题要去哪里,目标到底是什么?因为问题是解决不完的,解决了一个问题,又会有新的问题出现。因此,没有整体的思考,只能实现局部的经营优化,零售企业不能实现整体的提升,只有完成经营思路、经营方式的变革,才能获得更高的效率和效益。

    如果零售企业把向新零售转型定做目标,那么实现它的路径是什么?王永森总结道,新零售的本质是零售企业用户服务能力的重构,线下的传统零售企业,在过去10年没有更新过他们对于消费者的服务能力,在过去一两年中,闪电购也在不断去推动零售企业意识的觉醒。

    “宁波一家零售企业,向我提出了一个难题,在他们公司内部,门店店长最年轻的已经40岁了,他们能不能知道,年轻人喜欢什么样的商品,想要什么样的服务?又比如说,很多零售企业都认识到,用户的满意度很重要,但是如果问他们门店的店长,99.99%都不知道,自己门店的用户满意度是什么情况,这种情况一点也不意外,因为从来没有以这个指标去考核过他们。”

    新零售表面上看是业务系统的升级,实质上零售企业的管理模式、人员能力以及对于用户服务能力的提升,在这个过程中,销售额是假的,提高用户对于零售品牌的认可度和忠诚度,为会员建立起差异化,多样性的服务才是真的。王永森用“借假修真”四个字来形容这个过程。

    “新零售转型是一个很慢的过程,一个零售企业完成新零售变革至少要三年,零售企业要有决心,也要有耐心。”王永森说到。从2014年开始,闪电购就在教育零售市场,如今这个市场的引线已经彻底点燃了。
 

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