新形势下重组企业的文化融合举措

洛阳国晟投资控股集团有限公司   肖艳梅

近年来,为落实中央、省、市关于全面推进国企改革部署,做强做优做大国有企业,提升核心竞争力,国有企业进行了结构调整与资产重组。在推进业务、资产、人员整合的同时,统筹推进企业文化融合,发挥文化的强大凝聚力和内在牵引力,助推企业改革发展,成为当前国有企业一个重要课题。

一、重组企业文化融合面临的问题

1.文化融合不受重视

一些重组企业在开展思想政治工作的过程中,对于文化融合的重要价值认知不足,工作重心停留在业务整合方面,针对文化融合缺乏顶层设计和统筹规划,一定程度上影响文化融合工作的高水平推进,导致企业员工的思想差异和碰撞无法得到有效化解。

2.历史文化存在差异

每个企业在各自发展过程中,受到企业事业性质、主营业务、发展历程和领导思维等多种因素影响,都会形成自己独有的文化特性。企业文化的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式不同,这一方面给企业重组带来了很大的文化阻力。

3.员工心理引导不足

重组之后,员工最关心的问题莫过于新公司是否有新的希望,自己的收入是否比以往更高,个人利益是否更有保障。这一切期望是要建立在公司实现稳定发展的基础上。由于宣传引导不足,员工得不到及时有效的疏导和沟通,导致员工消极怠工,甚至会对新企业产生抵触心理。

二、新形势下企业文化融合的对策

1.以思想融合为先导,夯实文化融合的基础。

企业文化建设是为企业战略目标服务的。重组后的企业,第一时间要对企业的发展战略做顶层设计,明确发展愿景、发展方向、发展战略等。在此基础上,结合原有企业文化的共通点,用融合和发展的理念提炼出能让职工群众产生共鸣并普遍认同的核心价值观。可开展年度主题文化活动,通过企业文化知识问答、专题调研、主题培训、经验交流会等形式,强化企业文化宣传教育,用企业愿景来统一员工思想,加深员工对企业改革重组整合后的认同感和归属感。同时,要充分利用企业各类宣传载体,挖掘宣传员工践行企业核心价值观的先进事迹,引导员工主动践行企业理念,巩固全体员工团结奋斗的思想基础。

2.以管理融合为根本,提供文化融合的保障。

建立统一有效的管理体系,将直接影响重组整合运营成效。要按照“市场化、规范化、专业化”的运营思路,积极参照业内先进企业管理体系,结合产业分布情况和生产经营实际,规范完善各项业务工作的执行依据、程序步骤,着力构建系统完备、科学规范、运行有效的管理制度体系。要加强制度宣贯,让恪守规章制度成为广大员工的工作动力和自觉行为,使改革后的企业步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性归到。同时,由于原有单位在薪酬福利体系、绩效考核体系方面有着诸多不同因素,也会影响员工队伍的思想状况和情绪,从而会影响企业文化的融合。因此,要按照市场化思维,搭建统一的考核分配体系,坚持“以岗位定薪、以能力定薪、以绩效定薪”的理念,通过科学设置岗位薪级,有效激发干部职工干事创业积极性,为文化融合提供有力的保障。

3.以行为融合为关键,实现文化融合的统一。

企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。企业各级领导干部是企业文化的倡导者、建设者、推动者,是落实企业文化要求的排头兵。因此,各级领导干部要站在企业兴衰成败的高度,以身作则,带头学习企业文化、践行企业文化理念,为广大员工做出示范表率。国有企业党员人数较多,是企业改革发展的中坚力量,为促进员工形成统一的思想、观念和行为习惯,可通过推进党员队伍建设促进行为融合,例如指导各党组织利用“三会一课”、主题党日等多种形式对企业文化理念、员工行为规范加以宣贯,同时成立党员突击队、党员先锋岗等形式,充分发挥党员的先锋模范作用,率先践行企业文化理念,带头促进全员统一行为文化的形成。另外还可以结合团组织建设,发挥共青团在行为文化融合中的积极作用。

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