为有源头活水来 ——灌云烟草营销队伍转型赋能探索

为有源头活水来

——灌云烟草营销队伍转型赋能探索

“实践证明,队伍赋能运行以来,队伍素质显著提升,活力更加彰显,未来更加可期。”面对队伍赋能的前景,江苏省灌云县烟草专卖局(以下简称“灌云烟草”)副经理李春明自信满满。

近年来,灌云烟草坚持从“网格管理模式、再造岗位职能、实施差异化服务、优化作业流程、分层分类管理”五个步骤入手,实现专业化分工,推动营销队伍职能转型升级,夯实营销工作基础。

更新观念,让人力资源更活

“加强人才队伍建设,要充分盘活现有人力资源,提升队伍整体素质和专业化水平。 ”紧扣省局刘根甫局长的讲话精神,立足实际,不遗余力盘活人力资源。

转型赋能,人是起点;绘就蓝图,靠人发展。灌云烟草在推动队伍转型赋能上,注重更新思想观念,强化“人力资源是第一资源”的意识,坚持以人为本,把抓好人力资源管理放在重要位置。面对当前营销工作新形势、新要求,在队伍转型上探索性开展两次变革。首次变革主要突出创新服务方式改变,让合适的人做合适的事,根据客户经理工作能力和服务方向不同,分设AB岗位,分层管理,实现人岗匹配,为新一轮的第二次变革队伍赋能打基础,定方向,明决策。

诊断破题,让转型目标更明

破难题要创新,治难症需良方。灌云烟草坚持问题导向,就队伍如何转型,从何转型,向何处转,进行认真现状分析,梳理出客户经理现状与现代新零售需求、营销工作高质量发展的需求不相适应的10多条问题,即团队意识不足,各自为战;上下层级缺乏扁平化的直接沟通;重点工作不突出,专业化程度不够,服务针对性不强等,通过建立问题导向,使得方向不断明晰。

坚持俯身基层,收集信息,问计于民,最终明确转型赋能总体思路,即营销队伍最终赋能目的是实现服务高质有效,职能专业化,路径是通过重塑组织架构实现升级管理,再造岗位职能实现专业化分工。对此,“网格管理模式、再造岗位职能、实施差异化服务、优化作业流程、分层分类管理”五个层面同步推进,将“有形”服务变为“有效”服务,由“全能型”向“专业型”转变,工作方式由“经验型”向“数据型”转变,客我关系由管理型向服务型转变。

注重方法,让队伍素质更优

解决问题重方法,转型目标聚成效。赋能的总体思路明了、目标清了,围绕“五个抓手”的方法运用,灌云烟草不断赋予队伍转型新思维。

突出网格管理,区域无缝对接。依托岗位为基础,建立网格管理机制,将整个市场划分了3个一级网格、4个二级网格、14个三级网格体系,打造以市场经理为大网格、项目经理为面网格、客户经理为小网格,区域与区域之间无缝对接的网格化管理,实现市场服务纵向到底、横向到边、分层分级管理的网格管理模式。按照“定格、定人、定责、定标准、定考核”的管理要求,做到“片区明、人员知、户数清、职责清”,明确网格工作目标和各岗位的工作职责标准,做到各负其职,服务客户,提升质效,实现了无缝对接。“项目经理的工作好方法、好经验能够及时在网格区域复制推广,提升了整体团队的工作成效。”客户经理高兴地说。

突出项目管理,相互职能明晰。聚焦重点工作,灌云烟草聚集力量、集中攻坚,将重点工作项目化,打破原有组织架构,在客户服务科设立1个项目管理组、2个客户服务组,增设项目经理,主要集中于重点工作项目化的攻关突破、高标准的推进。项目经理角色定位逐渐明晰,重点工作项目化,项目工作责任化逐步凸现;客户服务从无差异、统一化变成有重点、有目标、有差异的增值服务;项目经理、客户经理从保姆式、管家式服务中分离,为客户提供了相对专业化服务。

突出分层管理,注重分类考核。通过客户画像将客户分层,结合以业态、市场类型、智能终端等维度分成现代终端新零售客户、优质终端高端客户、普通终端一般客户三种类型;对项目经理、客户经理实行分层管理,根据工作重点、服务对象、服务标准不同,重新定义岗位职责,不同岗位凸显不同的分工,突出市场经理分工统领、项目经理的项目工作专业化服务、客户经理的一般性基本服务。完善考核体系,体现分层分类考核机制,依据岗位、职责、服务标准、重点项目工作的不同,实行分岗、分项目的分层分级考核机制。

创新变革激活力,队伍赋能提质效。在创新变革的过程中,灌云烟草立足全面强化赋能队伍建设,以只争朝夕的精神,咬定青山不放松的毅力,坚持目标引领,找标、对标,推动了灌云烟草队伍赋能直挂云帆济沧海。

(灌云县烟草专卖局 刘建传、陈如淼)