TCL华星的崛起，见证了TCL科技制造业的转型升级之路

TCL于1981年在广东惠州创立，从磁带起家，逐步涉足电话机、音响、彩电、电工、手机、空调、冰箱、洗衣机等多个消费电子产品领域。2002年左右，TCL已成为国内多个领域的优势企业。 为了加速国际化进程，2004年TCL收购了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务，希望借此获得技术和渠道优势。

然而，就在同一时期，全球彩电行业发生了技术革命和产品升级，CRT（显像管）技术被液晶、等离子等新型显示技术迅速取代。TCL因为对行业变革判断失误、供应链效率不足、整合困难等原因，陷入了困境。这次经历让TCL的创始人兼董事长李东生深刻认识到，“国际化的竞争不是产品的竞争，而是价值链的竞争”。只有提高产业价值链管理能力，才能应对行业的整体性和全球性的发展与变革。

1、创立TCL华星的背景

TCL在2008年摆脱国际化并购的困境后，彩电仍是其主业，但液晶显示已成为行业趋势。中国企业因缺乏核心显示技术，既受国外品牌压制，又依赖进口屏幕，在价格战中利润微薄。同时，全球彩电市场的竞争格局也变化了。2006年起，三星超越日本企业，成为全球电视领域的领导者。 从彩电产业价值链看，液晶面板占据核心地位，约占整机成本的6-7成。上世纪90年代，日本企业凭借先发优势一度垄断全球液晶面板市场。1993年后，韩国企业利用液晶产业的周期性特征，在衰退期逆向投资，扩大产能。1998-1999年，三星和LG的面板出货量分别超越夏普，位居全球前二。同期，台湾企业得到日本技术授权，进入液晶面板制造领域。同样以逆周期投资的方式，其在21世纪初逐步建立起市场地位。然而，中国大陆在此方面远远落后。 下游终端产品竞争激烈，市场增量有限；上游缺乏核心基础技术，受制于人。李东生意识到，“企业不转型就会遇到发展天花板”。而韩国企业的经验表明，后来者通过完善产业链布局，突破上游核心技术，并采取积极进取的经营方式，就有可能在规模和综合实力上超越前人。从产业发展的需求出发，TCL转型的决定逐渐清晰。

2、创立TCL华星的决策依据

TCL在2008年摆脱国际化并购的困境后，决定进入显示面板制造领域。李东生认为，金融危机为中国企业升级发展提供了独特机遇。他判断，中国大陆将依托下游大量整机制造需求的拉动，借助行业周期，承接全球显示产业发展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至显示面板制造领域，也符合国家战略发展需要。 TCL进入显示面板领域的决定，基于以下三个方面的考量：

市场需求。液晶显示已成为彩电行业的趋势。中国大陆液晶彩电市场于2006年开启爆发式增长，2008年依旧保持了51.3%的增速；当年液晶电视零售额占整体彩电市场零售额的66.9%，开始全面取代CRT电视。中国的液晶面板需求已占全球产量的约1/6，但却大量依赖进口。简言之，液晶显示有良好的市场前景。

企业能力。TCL已具备“够得着”的能力。2008年左右，显示技术的门槛已相对降低，且大陆企业在显示产线建设上已进行了初步探索。2007年底，TCL与三星合作投建了一个液晶模组工厂，积累了一定的行业和市场知识以及液晶生产的技术能力。

产业发展格局。2008年金融危机后，全球市场不振，液晶显示产业进入衰退期，韩国企业放缓投资，严重依赖外部市场的台湾企业日渐式微。与此同时，中国经济体量和市场容量不断攀升，已成为消费电子生产和消费大国。 几经论证，李东生判断，进入液晶面板领域“有7成的胜算”。2009年11月16日，TCL以创立华星光电（以下简称“华星”或“TCL华星”）为标志，正式进入显示面板制造领域。

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