“理正”创新理念牵引下的新奥组织变革之路

智能技术正在颠覆各产业的业务和组织形态，大规模生产和标准化交付难以满足客户个性化、多元化的需求。拥有4万多员工的新奥集团在过去十多年的智能化转型实践中，始终探索数智技术变迁下带来的组织理念创新，为中国企业提供了一个具有前瞻性的实践样本。

新奥集团创立于1989年，从燃气运营商起步，逐步成长为产业智能领域的领先探索者。目前，新奥已经形成清洁能源、品质生活和产业智能三大业务，服务全国22个省的3000万家庭用户和25万家企业用户，旗下拥有4家上市公司，2023年实现营收1612亿元。

在创始人、董事局主席王玉锁的带领下，新奥集团打破公共事业传统的“供给侧”思维定式，以“居安思危”的清醒意识，不断向自身“追问”：当时代正在剧变，新奥要做什么？最终，新奥找到了一个“牛鼻子”：紧紧围绕客户需求的变化，“任他东南西北风”。

2016年，新奥启动管理重构，遵循第一性原理，彻底改变传统“管”的思维方式。2018年是新奥组织变革的“尤里卡时刻”，在吸收中西方经典理论并结合自身多年经营实践的基础上，王玉锁从古代典籍中“里正”一词得到启发，将其“基层自治”的本义与智能时代员工自驱的底层逻辑相融，改“里”为“理”，创新提出了“理正”理念。

“理正”最初是指以为客户创造价值而非完成上级任务或免责为目的。它强调回归智能化的本质，去“管”、强“理”、善“正”是这一理念的核心。它彻底颠覆了传统管理以资源为中心、以管控为主的组织模式，更加强调通过数智技术激发团队成员充分释放自驱能力，各尽其能、互相成就，从而让组织高效运行，达成使命，实现组织的共同愿景。这是真正以人为中心、以激发为主的创新型组织模式。

随着智能化的发展和客户需求的升级，理正理念也在发展迭代。在理正的架构下，所有的员工成为“伙伴”关系，每一个伙伴都成为事业的主人，传统的雇佣制转换为事业合伙人制。为了激发伙伴，理正者要为团队成员创造价值“搭梯子”，基础工作包括“规划、规则、决策、示险、纠偏、攻坚”六个理正行为。

2024年，随着对智能时代组织与人的关系理解愈发深入，新奥集团创始人王玉锁重新定义了“企业智能体”组织模式下的理正行为：

理正就是基于客创需求，用规则产品保障资源使用最优，用能力产品参与客创活动，用智能模型不断优化体系，从而激发伙伴自驱创值。

理正六要素包括：

规划：紧跟前沿和业务问题，明确目标差距，设计优化方案

规则：使用各类资源的制度、法则，打造成智能产品，让资源使用最优

决策：对创新型、长周期型以及历史遗留问题等复杂业务进行决策，确保创值活动正确性与及时性

示险：以问题为导向提示和防范风险，实现科学预判、系统防范、主动应对

纠偏：纠正偏离方向的创值活动，叫停或改正

攻坚：工作难度大、团队经验和能力支撑不了，理正者亲自上阵

企业智能体是理正和客创一体理念的落地载体。在新奥看来，智能时代应该建立的组织当中，根据员工为满足客户需求所承担的工作将其定义为一个“角色”，每个角色是客户所需能力和企业提供能力的结合体。企业智能体就是企业的各角色之间（业务角色、理正角色），按照规则用一定的“角色模型”联接起来的角色智能群体。它本质上是客户需求和员工能力的结合，没有客户就没有角色，是需供一体的思维。

企业智能体的关注点在于网状连接、深度协作、相互赋能的角色群体，而非线性的工作流程，其生产过程是面向客户、自下而上的涌现，而非远离客户、自上而下的层层分解。企业智能体中一线员工是主动发起者，而非流程的被动执行者。

新奥在智能化转型与实践中，从理念、到手段、到终极目标，都是为了激发人、解放人、释放人去最大化的创造价值，让智能时代成就每个人，而不是让人成为智能技术的“奴役”。可以说“理正”理念体系从产生到不断地发展的背后，都深刻地体现了新奥底层深厚的人本主义思想。