县支行人力资源管理要坚持新时代人才工作新理念

近年来，人行县支行职工老龄化问题得到重视，一批新行员陆续充实到县支行，人员结构得到有效优化，但部分县支行因补充新行员时间集中，人员结构从原来的“橄榄球型”¹转变为“沙漏型”²。在人力资源新趋势背景下，县支行老龄化加剧、中层干部断层、青年行员成长缓慢等问题开始突显，严重影响到了县支行的履职。为此人行沁源县支行开展专题调研，并提出人力资源管理的对策建议。

一、基本情况

截至2021年12月末，沁源县支行共有职工22人，其中行员21人，聘用制员工1人。分机构来看，支行共设综合办公室、综合业务部、金融管理部、纪检监察审计室两部两室，人数分别为6、6、5、1人，无发行库；分职级来看，行级领导5人，中层干部8人，普通员工9人；分职称来看，中级职称7人，初级职称12人；分年龄来看，35岁以下青年员工5人，35岁至50岁员工4人，50岁以上员工13人；分学历来看，大学本科学历15人，大学专科学历7人。近年来，沁源县支行人力资源出现了几个新变化。

（一）平均年龄先升后降，沙漏型年龄结构成为新特点。

近5年来，支行陆续增加了多名新职工（含聘任制员工），为基层央行履职增添了新力量，“老龄化”现象先升后降，2021年职工平均年龄与2016年基本持平（如图1）。未来几年不增加新员工的情况下，县支行“老龄化”现象必将抬头，平均年龄将持续上升。

从年龄结构上看，沁源县支行年龄结构分布从原来的“橄榄球型”变成了“沙漏型”。2021年12月，支行总人数为22人，其中50岁以上13人，占比59.1%，较2016年提高15.6个百分点；35-50岁4人，占比18.2%，较2016年下降34个百分点；35岁以下5人，占比22.7%，较2016年提高18.4个百分点。总体人力资源结构由两头小、中间大的“橄榄球型”向两头大、中间小的“沙漏型”转变（如图2）。

（二）异地职工持续增加，候鸟型工作方式成为新常态。

随着青年员工增加，异地员工数量也开始增加，居住地与工作地匹配程度降低。通过调查发现，目前在沁源县安家的员工有14人，占比为63.6%（如图3）。家在异地的员工有8人，占比为36.4%，这部分员工呈现“候鸟型”工作模式，在居住地和工作地两处来回奔波。特别是近年来新入行的5名青年职工仅有1人为本地人，因此“候鸟型”工作模式将长期存在。

（三）多岗兼顾更加普遍，对基层履职能力提出新要求。

随着办公电子化的推广，电脑成为工作主要处理工具。而支行有9人在5年内即将退休，占比高达41%，这部分职工对电子化办公不熟练，难以适应某些岗位的新要求。同时，“沙漏型”人力资源结构导致支行缺乏中年骨干，青年职工在完成自身岗位工作的前提下，还需协助临退休职工完成其岗位业务，兼岗甚至跨部门兼岗成为普遍现象。

（四）行员素质不断优化，受教育程度普遍有了新提升。

目前支行在职职工均为大专以上学历，其中大学本科学历15人，大学本科及以上学历人数占职工总数的68.2%，受教育程度由原来以大专学历为主向以本科为主进行转变。随着将来新入行员工增加，以大学本科、硕士研究生为主的学历占比越来越高，支行员工的受教育程度将不断提高，为县支行履职提供有力的人才保障。

二、面临的问题

同“橄榄球型”结构相比，当前县支行出现的“沙漏型”人力资源结构在一定程度上缓解了支行部分老龄化问题，但同时也面临着人力资源青黄不接等新问题，为基层央行的履职带来了新的挑战。

（一）青年成才时间短，工作经验缺乏。

一是入行时间短，工作经验不足。截至2021年12月，4年以下行龄的青年为4名，占青年总数的80%，青年职工工作经验不足成为困扰支行顺利履职的重要因素。

二是日常工作杂，业务素质不高。县支行员工更多从事的是基础事务性工作，调查发现每名青年员工对口上级行多个科室，每天忙于各类报表等日常性工作，业务熟而不精、多而不精成为普遍现象。由于缺乏足够的实践锻炼机会和动力，导致青年员工在调查研究方面几乎没有什么成果，高学历优势难以发挥出来，存在人力资源浪费现象。

（二）人才效用未发挥，工作质量不高。

一是专业单一，难以满足多元需求。支行经济金融专业人数最多，为12人，占职工总数的54.5%；其次是行政管理专业，为7人，占总数的31.8%；其他专业分布为文学1人、会计1人、计算机1人。实际工作中，一是编译类工作量大增，对职工英语要求较高；二是法律事务工作重要性凸显，法律人才缺乏，现有专业难以满足日益精细的工作需求。

二是青年工作任务重，人岗矛盾突出。青年员工一方面成为支行各项基础业务的主力军，承担部室大量基础性工作，另一方面，还经常被抽调上级行工作，更加剧了人岗矛盾，导致基层部分岗位的正常履职都出现问题。青年职工因疲于应付日常工作，无法专注自身岗位工作，对单项工作的知识掌握程度有限，专业不精，成长缓慢。

（三）中青年干部缺失，干部选任困难。

支行“沙漏型”人力资源结构直接导致中青年干部人才缺乏，中坚力量薄弱，后备干部面临青黄不接的困境。支行8名中层干部中，50岁以上为4人，其中有3人即将退休；35-50岁2人，年龄都超过45岁；35岁以下2人，其中有1名任职不足半年。后备储备干部严重不足，面临无人可选的窘境。

（四）退休人员逐年增加，管理难度加大。

截至2021年12月，支行有退休人员14人，符合提前退休条件人员11人，占现有职工总数的50%。未来5年有9人到龄退休，占现有职工人数的40.9%，分别为2023年2人，2024年1人，2025年2人，2026年4人。由于持续有职工到龄退休，5年内退休人员将增加至23名，即使陆续有新进人员，也必然会出现人员“倒挂”现象，即退休职工人数大于在职职工人数，退休职工人数的激增给退休干部管理带来较大压力。

（五）平均党龄比较高，青年党员人数少。

截至2021年12月，沁源县支行在职党员15名，但在职党员年龄偏大，平均年龄为47.8岁，高于平均行龄，其中青年党员仅有2人，占全部党员的比例仅为13.3%。在支部委员中，50岁以下党员仅1人，中青年骨干和后备党员力量均不足。据统计，新进职工中仅有1人入行时是党员身份，虽然入行后青年入党积极性比较高，但受到指标的限制，支行在5年内仅发展了1名青年入党，发展速度缓慢。

三、对策建议

（一）加强人力资源管理，提升履职能力。

一是尽快建立起“传帮带”工作机制，合理安排待退休人员的工作，引导待退休人员加强对青年员工进行必要的岗位锻炼和技能指导，为工作交接提前做好准备；二是不定期从上级行选派优秀干部到支行交流，充实支行中层干部力量，缓解当前中层干部不足问题；三是及早向上级行提出新行员需求，明确新招本地员工名额，积极发动本地符合条件的人员报考，提升新录本地员工的占比。或者适当延长外地职工的服务期限，以免因人员调动对工作造成较大的影响。

（二）实施青年成长计划，提升综合能力。

制定青年干部培养方案，推动构建多层次的青年干部学习体系和成才路径。一是加强业务学习，提升专业素养，通过支行领导授课、各岗位业务人员互相学习等方式，着力搭建理论和操作平台；二是开展公文写作、课题研究、征文活动、经验材料等多种形式的写作活动，全方面培养青年员工的写作能力；三是定期进行岗位轮换，提升综合能力。有针对性派遣支行青年到上级行进行跟班学习，参加上级行业务检查和综合执法检查等活动。

（三）采取正向激励措施，完善考核机制。

一是完善绩效考核机制，按月、季度依据工作计划进行督查考评，对于基础工作存在的迟报、漏报以及错误等问题及时进行整改和处罚，增加干部职工责任感；二是将评优评先对象向一线员工倾斜，通过设置荣誉称号、颁发证书、表彰推广、给予适当物质奖励等方式，进一步激发工作热情；三是对特别优秀但未达任职时间的青年职工，积极向上级行请示，打破常规，破格提拔，大胆启用优秀人才，畅通人才上升通道。

（四）突出党建引领作用，落实严管厚爱。

一是持之以恒抓好党建工作。要坚持把政治建设摆在首位，突出党建统领，强化理论武装，带头把“两个维护”贯彻落实到履职尽责的各方面各环节。要突出责任担当，压紧压实管党治党主体责任。要严格落实意识形态责任制，教育引导党员干部明辨是非、澄清模糊认识，筑牢意识形态防线；二是要增强思想政治工作的感召力和凝聚力。面对干部职工思想状况的新变化新特点，要在干部职工中大力倡导正能量，旗帜鲜明讲党性修养，让大道理管住小道理，让正能量压住负能量，才能更好地凝聚共识、弘扬正能量，调动广大干部职工的积极性、创造性；三是要落实严管厚爱相结合的各项要求。一方面，要坚决贯彻从严治党从严管理干部要求，对干部队伍中一些不良现象不良风气敢于斗争、敢于批评、敢于管理。另一方面，要把密切干群联系、加强职工人文关怀摆在更加重要位置，在政策允许、条件具备的范围内尽可能帮助解决干部职工的实际困难；四是强化异常风险防控，营造清廉履职生态，以锲而不舍、驰而不息的决心和毅力，扎实做好员工异常行为排查和管控工作。

注解：

1.“橄榄球型”结构指中年员工人数多于老龄员工和青年员工人数，从图形上看起来像橄榄球。

2.“沙漏型”结构指老龄员工和青年员工人数多，中年员工人数少，从图形上看起来两头大中间小，像沙漏。

（图、文/人行沁源县支行   闫明亮  孟志华）