中国二十二冶：强化属地用工管理 夯实海外市场发展根基

随着“一带一路”建设向着高质量发展的目标不断迈进，企业在海外市场开拓、国际工程合规建设等方面持续加强管理能力，对属地用工管理也提出了更高的要求。在属地用工管理上，综合分析境内外用工的利与弊，建立健全属地用工管理体系，进一步提升合规性和规范性，充分发挥属地人力资源优势，夯实海外市场发展根基。

严格遵守属地劳务用工法律

结合企业各境外项目所在国家关于属地用工的法律法规和境内员工管理的相关规定，制定具有区域性、指导性的人力资源管理制度，对薪酬标准、法定工作时间、保险等进行规范，保障属地员工的根本利益。在很多国家，属地员工的自我权利意识比较强，当地工会具有完善的保障属地用工的体系，因此在属地用工的管理上必须符合当地国家法律和文化传统，避免在当地发生用工纠纷，规避经营风险。同时结合当地国家对外来用工的限定要求和项目建设实际情况，制定引进属地员工的比例和数量，更加合理地使用当地劳动力资源，降低境外项目施工成本，并有效解决当地就业问题，缓解社会压力，提升企业在当地国家履行社会责任，坚持合规经营的影响力和美誉度，实现与当地的共赢发展。

健全属地分包管控体系建设

严格属地分包管理，一方面结合当地劳务分包管理模式，强化合同细则，将保障当地劳工权益的条款列入分包合同中，对权利和义务进行明晰，并签订安全、质量协议书，提升施工安全和质量意识，降低经营风险；另一方面从属地分包的选择，到施工过程的管控进行全方位的监管和控制。规范引进属地分包的管理流程，并对施工技能水平进行考核，达到施工标准要求方可进入施工现场；同时在施工过程中，与属地分包进行无缝对接，实时掌控属地分包劳务用工的变动情况，对施工质量和工程节点进行严格管控。尤其在沟通上，立足当地思维方式，坚持管理原则，增强沟通的流畅性和默契性，确保工程稳步推进。

完善属地人才队伍建设体制机制

属地员工在工程建设、履约及市场开发中发挥着巨大作用和优势。在工程审批、与政府和业主对接、属地分包管理等各方面，属地员工都更加通晓当地的对接方式，不存在文化隔阂的问题，使很多难题可以迎刃而解。因此在属地人才队伍建设方面加大力度，吸引和培育当地的高质量人才。从思想上，使属地员工明确企业发展战略目标，统一思想认识，共同推进海外市场发展；从比例上，结合当地国家对人才管理的要求和人工成本等因素，调整属地员工的占比，降低工程人工成本；从管理上，通过属地高级管理人才的引入，优化工程管理理念，增强国际工程施工团队的整体实力；从文化上，同过中外员工的合作，推进中外文化的融合，使属地员工能够更好地融入到团队建设中，在国际工程建设的发展平台上逐渐成为骨干力量。

境外项目建设大多存在建设周期长、劳动力需求大、管理专业性要求高等特点，加强属地用工有利于控制成本，强化对接，推动工程建设的稳步发展，因此不断强化属地用工管理，提升国际工程建设团队的综合实力，扎根当地市场形成不可复制的竞争力，助推海外市场的健康发展。