消除短板，完善“成本”木桶

——中国二十二冶集团一公司不断提升项目成本管控能力

“木桶效应”应该都不陌生，短板决定了木桶装水的多少，项目的成本管控亦是如此。在这个全员管控成本的大环境下，各项成本的管控程度组成了一个“大木桶”，管控的短板将直接影响这个“木桶”能装下多少项目利润。中国二十二冶集团一公司从不同时期入手，将项目管控层层把关，每一个时间段都不松懈，不断提升项目成本管控能力。

前期运筹帷幄，敲定木桶高度

项目成本管控的过程中，前期的成功，可以直接达到事半功倍的效果，无论是人工还是材料，前期招标的管控都是需要加强力度的。项目成本中的分包费用以及材料费用占据项目总成本的80%以上，而影响这些成本的主要因素就是前期招标的限价水平，一份成功的招标不是价格越低越好，而是在充分了解市场价格的情况下，与分包单位达成共赢，掌握好分包的利润点，签一份对双方都公平的合同，这样在保证项目利润的同时，也能保证项目施工的顺利进行。若想敲定成本木桶的高度，项目前期就一定要有丰度的分包资源以及对目前市场价的充分掌握。让分包费用、材料费用不成为木桶的短板。

过程言出法随，维护木桶高度

项目的最终利润是循序渐进的成果，过程的管控也是非常重要的，管控的好坏将直接影响项目的周转材料费用、管理费、机械费等重要成本因素。首要任务就是工期，现场管控要严保履约，保证工期就能有效的控制随着时间消耗的成本。另外，过程中一定要做到言出法随，前期合同约定好的条款就要严格执行，立下规矩，坚决不予合同履约过程中更改条款。在合同额以外发生的费用要保证“有出必有入”，及保证甲方签证、变更的及时性，有效性。这也为后期结算提供了有利的支撑文件。道理浅显意见，执行却有所困难，过程中的管控更考验管理人员的责任心与情商，只要当仁不让，定会消除短板。

收尾锱铢必较，保证木桶高度

如果说项目前期是价格的战争，后期就是工作量的战争。结算是一场脑力和心理的较量，无论是对分包还是对甲方。都要求结算人员要对现场有着充分的了解，与项目各部门有着默契的配合，与甲方有着当仁不让的勇气，与分包有着铁面无私的站位。过程中的大部分工作都是为后期结算做准备的，过程中的支撑文件将直接影响后期的结算质量。“编筐编篓、全在收口”，从项目签订总包合同到结算完毕，一刻都不得马虎，才能保证项目的利润。

中国二十二冶集团一公司将继续紧盯项目各个时期成本管控，解决短板才能有所突破，消除薄弱的部分，为集团公司发展创造更大的价值。