呷哺呷哺“分蛋糕”后，四位合伙人讲述餐厅利润率突破30%背后的故事

今年7月，北京呷哺呷哺餐饮管理（中国）控股有限公司（以下简称“呷哺呷哺集团"）推出“凤还巢”计划，首批21位合伙人中，多数为一线核心骨干。他们不仅是员工，更是门店的“主人”。

计划推行三个月以来，这项被关注的计划推行的如何？我们寻访了四位首批“吃螃蟹”的人，试图从他们的故事里，窥见这场实验如何真实地改变着一个个具体的人，以及他们手中的那家店。

陈诗萌：十五年的“老臣”，与第一次的“心安”

在北京南城的呷哺呷哺大兴新辰汇店，陈诗萌在和同为合伙人的店经理研究营收报表。他们看着成为合伙门店后的首月、次月报表，估算着第三个月的营收能否再次呈现一个增长趋势。

2008年入职，从餐厅经理到营运经理，陈诗萌是呷哺呷哺集团体系里一步步成长起来的“老臣”。她熟悉这里的每一个运营环节，就像熟悉自己的掌纹。但当“凤还巢”计划开放时，她依然感到了久违的兴奋与忐忑。

“兴奋是因为，我们等了太久。餐饮圈很多品牌都有合伙人，我们内部也一直期待着。”她回忆道，“忐忑是因为，这是真金白银的投资，也是对自己过去十五年的一次检验。”

成为合伙人的过程，并非一帆风顺。一个合伙人门店的资格，有多位经理竞争。总部设置了层层关卡：日常管理、历史业绩、团队建设、顾客满意度……“那段时间，压力很大。”陈诗萌坦言，“京南区的区总帮我做了全面的分析，最终能入选，我想除了业绩，更重要的可能是一种意愿和契合度。”

她最终拿到了呷哺呷哺大兴新辰汇店5%的股份。对她而言，变化的起点并非来自股权证书，而是来自一份从前她关注不到的“数据”。

“集团给到的数据支持，是超乎我预期的。”她特别强调这一点，“财务部门会提供极其细致的运营数据，成本、支出、损耗，事无巨细。”她举了一个让她印象深刻的例子：在门店装修阶段，工程方的报价单出来后，总部的核算部门会亲自到现场，重新测量每一个细节。“连墙面拐角的金属转角条，他们都会拿着尺子重新量过，确保每一分钱都花在明处。”

这种近乎“偏执”的细致，让她感受到了集团对合伙人门店的投入不是一句空话。“这是实实在在的精力和人力支持，让你觉得你不是一个人在战斗。”

心态的转变，在七月和八月的利润报表出来后，达到了顶点。

“七月份，我看到利润分成是9.6万。八月份，超过了10万。”说到这里，她脸上露出了如释重负的笑容，“说实话，投资之后心里一直悬着一块石头，总想着价值回报。看到这两个月的数字，尤其是还在增长，我心终于安了，晚上睡觉也踏实了。”

她描述了一个生动的场景：这家店的店经理（持股15%）在拿到首月分红后，兴奋地跑来与她“八卦”，互相打听分到了多少钱。“店长当时就信心满满地说，下个月要做到多少利润，还主动提出可以做社区引流。那种被点燃的热情，是之前很少见的。”

如今，常有其他区域的同事向她取经。她总是告诉他们：“集团的支持是系统的，数据是透明的。你们可以先自己算一笔账，我相信算完，你们就会想加入。”

常明朗：十六年区总的“让利”与“育才”

作为在呷哺呷哺京南区工作了十六年的区总，常明朗对呷哺的感情，早已超越了普通的工作关系。当他第一次听说“凤还巢”计划时，他的第一反应是“没有一丝纠结”。

“我在呷哺十六年，是跟着企业一起成长的。我第一感觉是，集团这次是把实实在在的利润，让给了内部合伙人。”常明朗持股10%，但他强调，他的投资额仅占这家店装修费用的10%。“集团的原则很明确，就是把合伙人的投资风险降到最低。”

在他看来，相比于外部加盟，合伙人模式的优势在于，前期的加盟费、设备、人员培训、宣传等大头支出均由集团承担，合伙人只需投入一部分资金，便可共享成熟的运营体系和品牌红利。

但作为管理者，他更看重这个计划对“人”的激发。

他分享了一个近期在门店培训时遇到的故事。一位店经理合伙人向他反映，有顾客在线上购买了折扣很高的双人餐外送券，却要求到店堂食。“这位店经理很纠结，她服务了顾客，但又很担心，如果这类情况多了，会增加门店的人力服务成本，影响实际营收。”

“这件事让我感触很深。”常明朗说，“放在以前，她可能不会想得这么深，或者觉得这是集团该考虑的事。但现在，她会主动思考如何在不影响顾客体验的前提下，减少门店的营收损失。这就是主人翁意识的觉醒。”

他观察到，成为合伙人后，员工们会自发地讨论如何增加客流、如何做引流，在等位区会主动思考能做些什么来留住顾客。“大家是发自内心地想多招徕一些顾客，多增加订单。”

对于未来，常明朗的期待超越了单纯的利润。“我希望能开出更多的合伙人门店，让更多优秀的员工有机会挣钱，也愿意留下来。”常明朗认为，人稳定住了，对自己的团队管理是一件好事，“餐饮行业人员流动性大，很多人干几个月就回老家或转行了。但如果让优秀的人成为合伙人，他就会对自己的职业有规划、有期待，他会愿意在这家店、这个行业里深耕扎根。”

王志远：新店突围的“扫地僧”与“算盘经”

呷哺呷哺北京中海大吉巷店，坐落在一个崭新的商圈。对于京西区区总王志远来说，这家店从诞生之初就伴随着挑战。而他，正是这家店的合伙人之一，持股10%。

他用两个词概括成为合伙人的感受：“利益激励”和“调动积极性”。

“我开会从来不跟他们讲大道理，我就跟他们算账。”王志远的管理风格带着北方人的直爽，“7月份分红是多少，你持股比例多少，相应能拿到多少钱。数据一摆，他们自己就明白了。”

这家店最大的挑战在于“新”。如何在一个全新的商圈，让消费者知道这里有一家呷哺呷哺？王志远和他的团队使出了最原始也最扎实的一招——“扫地式宣传”。

“当时因为甲方原因，施工期有将近两个月，时间比较宽裕。我们就利用这段时间，把周边1.5公里，甚至3公里的区域都扫了一遍。”他回忆道，团队走访了周边的写字楼、教育机构、社区活动中心，不厌其烦地向潜在的顾客介绍即将开业的商圈和他们的呷哺门店。

“3公里外的顾客，通常是不会知道这里要开一家呷哺的。我们还发动了周边其他呷哺门店帮我们宣传。”他们的努力没有白费，开业前，就不断有上班族和居民前来咨询开业时间。开业当天，这家与商场同步亮相的门店，取得了不俗的业绩。

然而，真正的考验在后面。这家店有一个露天区域，本是优势，却成了今年北京漫长雨季里的“阿喀琉斯之踵”。“一下雨，露天区就没法接待，客流影响很大。”王志远坦言，“我们本来对7、8月的业绩很不乐观。”

但结果出乎意料。在成为合伙人门店后，尽管8月的雨天比7月还多一周，门店的业绩不仅没有下滑，反而保持了稳健增长，在区域内维持在中上游水平。“是合伙人们的干劲，弥补了天气的不足。”他总结道。

对于回本周期，他预计7-8个月即可。而他对于一年后的期待更为宏大：“我希望这家店的月业绩能再提升50%。我更希望，看到更多曾经离开呷哺的有能力的同事，能因为这个计划而回来，我们一起再做点事情。”

郭晓芳：从店长到“老板”的感恩与干劲

郭晓芳，呷哺呷哺北京中海大吉巷店的店经理，也是这家店持股比例最高的合伙人——15%。2014年入职，十年光阴奉献给呷哺，她对这里有着深厚的感情。当六月听说集团可能启动合伙人机制时，她第一时间就找到了区总王志远。“我把所有能问的细节都问遍了：要投多少钱？我的业绩符合标准吗？我还有哪些不足？”她笑着说，那种期待和迫切，至今记忆犹新。

最让她感到“被照顾”的，是集团对于分红周期的调整。“本来计划是季度分红，但我们一线员工每个月都有开销，用钱的地方多。跟集团反映后，很快就改成了月度分红。”这件事让她觉得，集团是真正站在一线员工的角度思考问题。

成为合伙人后，她看待问题的角度完全不同了。她分享了一个处理客诉的案例：一位老年顾客在来店就餐的路上自己磕碰了，却要求门店赔偿医药费。

“以前会觉得，反正有集团专门的部门来处理，我不需要太操心。但现在会觉得，这是我自己的店，不能砸了招牌。我会非常关注这件事的后续，会去想下次再遇到类似情况，我怎么能处理得更好。”

她的“主人翁”意识，更体现在积极的“引流”行动上。她不再被动等待顾客上门，而是主动出击。集团提供的联名周边，如动漫贴纸、小文具，成了她引流的神器。“我们不会硬推销，就是以送小礼物的方式，快速传递门店的活动信息，很多顾客都很喜欢。”

最让她自豪的，是一次“电梯奇遇”。她在电梯里结识了一位做团队旅游的国际友人，后续通过持续维护，用优质的服务和产品赢得了对方的信任，最终成功接下了一笔1000元的团餐订单。

“这件事给了我巨大的鼓励！”她眼神发亮，“让我觉得，我做的每一件小事，都可能为我的店带来生意。这种为自己干的感觉，太棒了。”

不到三个月，她的投资已回本超过三分之一。“我算过，最晚一年就能全部回本。现在挣得比以前多，更重要的是，这是我自己的事业。”对于未来，她充满干劲：“我觉得，加油干就完了，业绩一定会回报你的。”

公开资料显示，今年7月启动的“凤还巢”计划，已为呷哺呷哺集团带来实际的利益。据呷哺呷哺集团发布的2025年中期业绩报告显示，相关门店经营表现突出，餐厅利润率均在30%以上，投资回收期最短为4个月，最长为10个月。呷哺呷哺集团还将持续拓展合伙人门店，预计2025年年底合伙人门店将达到11家。

为进一步调动一线员工积极性，“凤还巢”计划分红比例也向一线员工进行倾斜，给予一线员工最大的分红比例。与此同时，呷哺集团为合伙人提供从选址评估、营建支持、人员培训到运营督导、营销策划的全周期支持。

（注：文章中的陈诗萌、常明朗、王志远、郭晓芳均为化名）